電信，移動，聯通，再不轉型就晚了

數字化轉型已經是社會共識，運營商們也都提出了自己的目標，但進展卻並不快。 牽一發動全身，原因很多。數字化需要很多基礎工作要做，而全新的數字化企業建設相對容易，老的企業轉型就相當艱難。對於像中國移動、中國電信、中國聯通這樣的老國企，人員數以十萬計，轉型更加難辦。 反而，中國鐵塔這樣的公司，建立比較晚，很多方面可以參照最先進的公司來進行，數字化程度會更高。中國聯通因為有當年的聯通網通重組，內部系統完成了統一化，這已經領先另外兩家一個身位。 轉型這個事情，再難都要做下去，而且要盡快，因為時不我待。 可以講，疫情給了運營商轉型最好的時間機遇，這是千載難逢的。在疫情期間，整個社會的節奏都慢了下來，人們對通信業的需求粘性在增加，運營商們也難得的擁有了相對從容的經營環境。此時不轉型，何時再進行? 我們看得到的是，零售業在快速轉型，不轉型的企業已經被淘汰中。盒馬鮮生開店進入新的高潮期，大潤發在零售業中逆勢站穩腳跟，而在轉型中有些遲緩的沃爾瑪永輝在很多地方關店。事實證明，偽數字化是不行的，必須實打實的進行。 如果運營商們不能在兩三年之內完成數字化革新，互聯網公司顯然要喘過氣來反手爭搶運營商的蛋糕。在國外，互聯網公司、IT廠商、通信設備商已經在云通信等等方面蠶食運營商的蛋糕，這一狀況出現在中國的時間也不會晚於明年。 5G正在進行中，6G也在研發。就中國而言，廣電已經加入運營商的隊伍，衛星通信也會在6G時代衝進來，五家運營商的局面會維持多久?恐怕，還是要重組，三家、最多四家，肯定不會是五家並舉。 很清晰的狀態是，如果運營商不轉型去跨界發展，自己的邊界就要被友軍衝破了。以前還可以窩窩囊囊做個啞管道，以後可能連管道都做不成。

運營商的數字化轉型必須從以下五個方面入手：

1、思維要轉型 思維要轉型，領導也要轉型，要勇於衝出來，帶頭衝鋒，而不是“弟兄們，給我上”，要改變KPI思維，要敢於勝利，也要敢於失敗，乾就是了。 另外就是共贏的思維，不僅僅是客戶、合作夥伴，也包括友商。徹底的放棄打麻將思維吧，否則沒有贏家。

2、商業模式要轉型 運營商們應該少計算什麼ARPU，少研究如何讓用戶更多的增加貢獻度，而是多研究研究如何讓用戶多掙錢，讓合作夥伴多盈利。相信我，只要你讓你的用戶掙得多，自己一定比用戶掙得多，而且，用戶還不會轉網離網。

3、運營模式要轉型 擺攤設點、炒店做活動、直播帶貨，這些年，反正只要是能賣出卡的事情，運營商都乾了。結果，985碩士當街賣卡，成了社會笑話，成績卻不比大學沒畢業的李佳琪更好。 在數字化轉型中，運營會更重要，不管如何強調都不為過。當然，三家運營商的運營能力是很強的，也有很強的組織能力和控制能力，讓互聯網公司望塵莫及。差在哪?集中運營能力不足，線上營銷能力不足，遊戲化運營能力不足。

4、组织结构要转型

这几年，小CEO模式在运营商这里推广，“战区模式”也在政企业务上使用，至于效果如何，仁者见仁智者见智，但总归是在改革。

在组织模式上，运营商要强调执行力和灵活性的统一，不能偏科，要充分调动起基层员工的主动性，要让听得见炮声的人参与决策，要鼓励员工的自组织，等等。

5、管理能力要轉型 幾十萬的員工，分散在全國各地，業務越來越紛繁複雜，如果不以來數字化帶來的知識復用、資源共享，效率是可想而知的。 運營商們必須橫下一條心的從頂層設計開始加強數字化管理能力，從最高層到最基層進行完善的數據治理，不怕麻煩，不懼阻力，打破利益藩籬，這一步必須推下去。 總結起來，運營商們的數字化轉型窗口期也只有兩三年了，任務巨大，壓力重重，頭緒太多，但只有堅定的走下去才有出路。轉型也許是找死，但不轉型必定是等死。還好，運營商們都換上了精壯能幹的新領導班子，有能力有時間把一切做到最好。